谈谈项目的成本管理2 （转）

　　众所周知，软件开发项目是智力密集型的项目，其质量保证历来让人大伤脑筋。软件项目的质量保证不像传统制造业的质量检查，软件项目大多是投入巨资来实现一个特定的应用软件，如果在工程即将竣工时再进行质量检查与确认，显然为时已晚。所以，决定软件质量的不仅仅是人和技术，过程控制被提到越来越突出的地位，如果把软件开发比作一个三条腿的板凳，人、技术、过程这三条腿缺少任何一条，板凳都是废品。严谨的过程控制不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。

　　项目管理知识体系对项目生命过程进行了明确划分，并将各个阶段的所做工作及合理安排部署这些工作的方法都纳入其中。只有全过程地项目管理才能很好的把握项目阶段性成果，识别项目风险。

　　成功的项目管理依赖于项目团队的人员素质

　　项目管理作为一门新兴的学科正在全球范围内飞速发展，当前国际项目管理的特点是正朝着全球化、多元化、专业化发展，社会上逐渐形成了证书制热、培训热、软件热等三大热点，企业领导者对项目管理的渴求空前高涨。但有一个危险的倾向，就是有的企业领导错误地把企业的全部希望寄托在咨询机构身上，幻想咨询师针对企业的情况开一济灵丹妙药，一切问题都迎刃而解了。这种想法忽视了企业自身人员素质的重要性，事实上，专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员才是项目管理成功实施的基础。

　　项目领导班子的素质

　　在国内IT界，企业中绝大多数的部门经理和项目经理，都是对企业有过突出贡献的技术专家提升上来的。到了经理岗位上，他们角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，管理技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作，可能使他的目光从企业的大目标转移开来，把团队的工作置于脑后，换句话说，他们更像兼职管理者。软件项目的特点决定了外行管内行比较吃力，所以项目经理出身技术专家本身是件好事，但必须意识到， 这时，不能以他个人对企业作出的贡献和他个人的专业技艺标准来衡量他的成就，而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命，要强调只有团队的成功才是个人的成功。

　　搞研发的项目经理，除了要有一定的专业背景和开发经验外，还要具备专业的项目管理知识和技巧。要把握项目本身的一些规律，如时间、质量、成本三者间的制约关系等；要掌握多种项目管理的方法和工具，如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等；还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术，如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。

　　研发人员的素质

　　光有一个高素质的项目经理，而项目团队中其他研发人员的素质普遍低下也无济于事。因为项目中大量工作是普通研发人员完成的，如果他们没有必要的技能，或者不能准确领会领导的意图，怎么可能作好项目？国内的许多程序员，甚至不知道编码前还要设计，打个腹稿就去写代码，写完就试，错了改过来再试，试完了也不测试就提交用户，根本没有流程的概念，整个过程不留一句文档，曾经有位工程师跟我讲写文档就是文员干的活，他才不干呢。

　　大家知道，印度的软件业发展独树一帜。为什么呢？我国一个知名度很高的IT企业在印度成立了一个研究所，在当地招聘工程师时进行笔试，让前来应聘的程序员用C语言实现同一个功能，结果发现，众位应聘者写出来的代码如出一辙，连空行、缩进都惊人的一致。如果换了我们国家的程序员，则可能十个人十种写法，甚至还有人故意用高难语句实现，以显示他的水平。一位资深中国程序员在印度工作过一段时间后感慨："我从事软件开发已有九个年头了，可我现在仍然不能说自己是个合格的软件工程师，更不用谈 什么合格的管理者?quot; 一份报道说，瑞士洛桑一权威机构把中国的科技综合竞争力从原来的第 十三位调到二十多位，原因是他们调整了一些评估标准，其中有一条是中国合格工程师的可获得性非常低。

　　所以，教程序员写规范的代码、学研发的流程、学写文档、学书面沟通、学按设计编码等基本技能不仅是需要的，而且是迫切的。