(原创)[讨论]半路接手:"糟糕的项目" 如何办?
查看( 1884 ) /
评论( 45 )
讨论,讨论,大家给点建议
近来遇到一个事情.
1. 合同已经签定, 项目交期很紧张
2.原项目经理因为压力太大,辞职退出这个项目.(部份团队成员还在)
3.项目进行到一半, 因为原项目经理能力和管理不到位, 过程不规范. 文档也不完善.
4.全部推倒重来,不现实.毕竟做了一大半了.原需求是原经理做的.
问题讨论的是:
如果你接手这种半路项目,
你认为最关键在注意哪几方面的事情, 来确保项目成功.
TAG:
-
骑牛后卫发布于2007-07-20 12:44:46
-
兄弟受命于危难之秋，当在大限之内为可为之事，不可为不可为之事。
甲方乙方要达成共识，一条绳上的蚂蚱，一条船上之香客。
十年修得同船渡，百年修得夫妻行。
-
骑码先峰发布于2007-07-20 12:50:55
-
个人感觉，要不要推倒重来，要看实际的项目进展情况。
如果前期工作还算到位，数据、流程都算合理，可不必重新开始，只需重新梳理一遍，确保无误。
如果是项目组缺乏执行力，导致整个项目很难开展，那就要考虑换人、换项目经理。毕竟人的因素很重要！
-
亭华龙哥
发布于2007-07-20 13:02:19
-
QUOTE:
最初由 骑牛后卫 发布
说说方法呀. 要注意哪几个方面?
[B]兄弟受命于危难之秋，当在大限之内为可为之事，不可为不可为之事。
甲方乙方要达成共识，一条绳上的蚂蚱，一条船上之香客。
十年修得同船渡，百年修得夫妻行。 [/B]
QUOTE:
最初由 骑码先峰 发布
[B]个人感觉，要不要推倒重来，要看实际的项目进展情况。
如果前期工作还算到位，数据、流程都算合理，可不必重新开始，只需重新梳理一遍，确保无误。
如果是项目组缺乏执行力，导致整个项目很难开展，那就要考虑换人、换项目经理。毕竟人的因素很重要！ [/B]
-
骑码先峰发布于2007-07-20 13:08:37
-
想问问LZ你自己准备怎么面对这样的壮况呢?
-
亭华龙哥
发布于2007-07-20 13:21:22
-
QUOTE:
最初由 骑码先峰 发布
正在考虑刚刚才接到这个通知
[B]想问问LZ你自己准备怎么面对这样的壮况呢? [/B]
-
亭华龙哥
发布于2007-07-20 13:21:36
-
QUOTE:
最初由 骑码先峰 发布
正在考虑刚刚才接到这个通知.想听听大家的建议
[B]想问问LZ你自己准备怎么面对这样的壮况呢? [/B]
-
urinator
发布于2007-07-20 13:27:10
-
我的建议就是去搞甲方的高层,
-
骑码先峰发布于2007-07-20 13:30:55
-
QUOTE:
最初由 亭华龙哥 发布
万不得已，还是能不接就不接，做好了没人夸（本身公司已经投入很多），做不好全是你的错！
[B]正在考虑刚刚才接到这个通知.想听听大家的建议 [/B]
-
醉眼看世界
发布于2007-07-20 13:42:50
-
QUOTE:
最初由 亭华龙哥 发布
1.重新梳理清项目进度
[B]
说说方法呀. 要注意哪几个方面?
[/B]
2.寻找缺失和不完整的地方
3.和团队人员共同讨论其问题
4.重新制定计划，然后执行
-
亭华龙哥
发布于2007-07-20 14:08:19
-
QUOTE:
最初由 醉眼看世界 发布
[B]1.重新梳理清项目进度
2.寻找缺失和不完整的地方
3.和团队人员共同讨论其问题
4.重新制定计划，然后执行 [/B]
收PM呀
-
cs19801023发布于2007-07-20 14:57:43
-
我有幸做过2个情况类似的项目，不过两个项目各有各的不同。虽然是历尽艰辛，但是基本都算成功了吧。。。还是有点成就感的。
第一个项目我曾经以他为原型写了个帖子在ITPUB并后来在IT168发表了（可惜后面项目实在排满没精力写其他的了，对不起IT168的栽培），这个项目起初由于很多所谓的“天灾人祸”被甲方牵着走，后来总结了一下利用重新启动的契机成功的把位置扭转过来，由乙方做牵头，制定项目计划等等。最终项目在3月初上线。上线后问题不断，主要出在财务上面，跟系统无关，是公司的坏账，这个公司的财务专业水平比较低，所以很多东西都不知道要如何处理，幸亏我们有个相当专业的财务顾问支持，否则根本无从着手。这个项目最终扭转的关键点在抓住了皮球，从而比较顺利的带着客户走下去，并且各人能力比如财务在项目中起了决定性的作用。
第二个项目由于乙方种种原因造成甲方对乙方怨气重重，最终无法上线，后来被迫换了项目经理。。。这是其他的话题了。目前这个项目已经上线成功。虽然接手之后项目仍然由甲方牵头制定粗的计划，但是乙方成功的得到了甲方高层的支持，从而驾驭项目得心应手了很多，并且由于前期打下了一些基础，所以在1个月多一点点的时间内就宣布上线了。上线后这个客户的问题也是很多，上线只是开始嘛。。。主要是由于这个公司算是个家族企业，对人员的管理存在一定的难度，人员的能力也是参差不齐的厉害，不过现在正在一点点解决问题，还是得到了高层的支持，一句话，做不好奖金扣除。可见其淫威了，呵呵。。。
两个项目的名字就保密了
-
亭华龙哥
发布于2007-07-20 15:10:19
-
QUOTE:
最初由 cs19801023 发布
[B]我有幸做过2个情况类似的项目，不过两个项目各有各的不同。虽然是历尽艰辛，但是基本都算成功了吧。。。还是有点成就感的。
第一个项目我曾经以他为原型写了个帖子在ITPUB并后来在IT168发表了（可惜后面项目实在排满没精力写其他的了，对不起IT168的栽培），这个项目起初由于很多所谓的“天灾人祸”被甲方牵着走，后来总结了一下利用重新启动的契机成功的把位置扭转过来，由乙方做牵头，制定项目计划等等。最终项目在3月初上线。上线后问题不断，主要出在财务上面，跟系统无关，是公司的坏账，这个公司的财务专业水平比较低，所以很多东西都不知道要如何处理，幸亏我们有个相当专业的财务顾问支持，否则根本无从着手。这个项目最终扭转的关键点在抓住了皮球，从而比较顺利的带着客户走下去，并且各人能力比如财务在项目中起了决定性的作用。
第二个项目由于乙方种种原因造成甲方对乙方怨气重重，最终无法上线，后来被迫换了项目经理。。。这是其他的话题了。目前这个项目已经上线成功。虽然接手之后项目仍然由甲方牵头制定粗的计划，但是乙方成功的得到了甲方高层的支持，从而驾驭项目得心应手了很多，并且由于前期打下了一些基础，所以在1个月多一点点的时间内就宣布上线了。上线后这个客户的问题也是很多，上线只是开始嘛。。。主要是由于这个公司算是个家族企业，对人员的管理存在一定的难度，人员的能力也是参差不齐的厉害，不过现在正在一点点解决问题，还是得到了高层的支持，一句话，做不好奖金扣除。可见其淫威了，呵呵。。。
两个项目的名字就保密了 [/B] 不错
-
jameswang17发布于2007-07-20 15:29:40
-
LZ考虑如果接盘，就把能作的做掉，部分系统可以运作也算是没有完全失败！
看看基础数据是否要重新收集，如果不是，继续做，如果是，罢了罢了罢了！
-
骑码先峰发布于2007-07-20 15:32:33
-
同意老木的建议，还是要搞甲方的高层，没有高层的支持，项目举步为艰！
-
亭华龙哥
发布于2007-07-20 15:37:16
-
QUOTE:
最初由 jameswang17 发布
领导下了死命令,不接不行/
[B]LZ考虑如果接盘，就把能作的做掉，部分系统可以运作也算是没有完全失败！
看看基础数据是否要重新收集，如果不是，继续做，如果是，罢了罢了罢了！ [/B]
只能从正面看,大家有什么好的建议和方法呀
-
草上飛飛发布于2007-07-20 15:50:31
-
首先肯定這個團隊的成績，不要因為前項目經理的問題否定其他人。認真梳理一下項目，需得到甲方一把手的絕對支持。
在接手後先請這個項目的團隊去happy一下。
-
urinator
发布于2007-07-20 15:54:11
-
QUOTE:
最初由 亭华龙哥 发布
[B]领导下了死命令,不接不行/
只能从正面看,大家有什么好的建议和方法呀 [/B] 都是老江湖了,只有搞不定的人，没有解决不了的问题,
你还是找原来的项目经理接触一下，他提供的信息是最有用的
-
醉眼看世界
发布于2007-07-20 15:57:10
-
QUOTE:
最初由 亭华龙哥 发布
提前告诉领导：
[B]领导下了死命令,不接不行/
只能从正面看,大家有什么好的建议和方法呀 [/B]
这个项目我尽力去做
但，结果我不敢保证。
-
jameswang17发布于2007-07-20 16:00:23
-
确保部分完成，不保证全部搞定！
-
Soberws发布于2007-07-20 17:09:30
-
跟我现在的情况一样，我的可能比你的更复杂。
建议一下楼主，一定要下定决心，最就努力去做。不做就直接跟领导说。
我相信没有做不了的事，就看是否有心去做！
-
erpcsu02发布于2007-07-20 17:17:22
-
下定决心,努力去做就是
高层要足够支持你
-
graceswq发布于2007-07-20 17:31:12
-
有过类似经历
1、彻底了解目前项目实施状态、存在的各种问题及涉计的利益关系
2、树立起自己的形象，要比你的前任好很多的形象。主要是知识、敬业和领导能力
3、项目组评估继续实施的可能性及方法
4、若继续实施制定新的实施计划
5、与公司和客户方沟通，一般情况下客户这时候会失去信心，我的经历会比较容易的同意你的新计划
6、新计划的头几炮一定要打响，这时候最关键，如果能做好，客户和项目组的信心会随着你职业的表现和项目初步的成果得到回升
7、顺理成章的继续实施，切忌可交付件的客户确认。因为项目有波折，所以后期收款可能会比较困难，这时的客户对项目成果的确认更为重要。
。。。
-
cs19801023发布于2007-07-20 18:02:44
-
QUOTE:
最初由 graceswq 发布
恩，差不多。
[B]有过类似经历
1、彻底了解目前项目实施状态、存在的各种问题及涉计的利益关系
2、树立起自己的形象，要比你的前任好很多的形象。主要是知识、敬业和领导能力
3、项目组评估继续实施的可能性及方法
4、若继续实施制定新的实施计划
5、与公司和客户方沟通，一般情况下客户这时候会失去信心，我的经历会比较容易的同意你的新计划
6、新计划的头几炮一定要打响，这时候最关键，如果能做好，客户和项目组的信心会随着你职业的表现和项目初步的成果得到回升
7、顺理成章的继续实施，切忌可交付件的客户确认。因为项目有波折，所以后期收款可能会比较困难，这时的客户对项目成果的确认更为重要。
。。。 [/B]
看来从方法论上面讲，大家都是差不多的呵呵
-
ohk
发布于2007-07-20 20:57:48
-
6月份刚好接手两个类似的项目，因为原顾问去甲方了。两个项目，一个3月份开始的，一个已经进行了一年了。
我的方法：
1、了解项目情况（基础资料的完成情况，需求调研的结果，方案是否确定？确定的程度，公司高层对项目的态度和期望，客户方对项目的态度和期望，客户方对原顾问的评价，客户方对新客户的期望...）
2、根据了解的情况，列出项目问题，草拟项目后续的工作思路
3、三方（公司高层，客户高层，原顾问，YOU）开会，摆出问题，提出思路，寻求认同和支持
4、正式进入项目，根据确认的工作思路确定下阶段工作计划
......
天将降大任于斯人也,必先苦其心志饿其筋骨,劳其体肤,曾益其所不能
......
两个关键点：
1、按项目实施方法论作工作；
2、做好沟通
-
骑码先峰发布于2007-07-21 11:22:51
-
QUOTE:
最初由 ohk 发布
[B]6月份刚好接手两个类似的项目，因为原顾问去甲方了。两个项目，一个3月份开始的，一个已经进行了一年了。
我的方法：
1、了解项目情况（基础资料的完成情况，需求调研的结果，方案是否确定？确定的程度，公司高层对项目的态度和期望，客户方对项目的态度和期望，客户方对原顾问的评价，客户方对新客户的期望...）
2、根据了解的情况，列出项目问题，草拟项目后续的工作思路
3、三方（公司高层，客户高层，原顾问，YOU）开会，摆出问题，提出思路，寻求认同和支持
4、正式进入项目，根据确认的工作思路确定下阶段工作计划
......
天将降大任于斯人也,必先苦其心志饿其筋骨,劳其体肤,曾益其所不能
......
两个关键点：
1、按项目实施方法论作工作；
2、做好沟通 [/B]
总结一下：了解—〉整理—〉确认—〉执行！
-
dream1846发布于2007-07-21 12:13:20
-
我们公司项目换了三个乙方的项目经理。
第一个，是我们炒掉他。头衔是很多，某某资深顾问，行业专家。但遇到企业里各种各样的实际问题时，拿不出方案来，而且沟通方面也存在问题。
第二个，是自己离开。找到了另外的出路，到甲方，辞职了。他来后，基础数据保留，业务流程重新制定。做生产这块确是经验丰富，把我们公司在生产过程中遇到的业务基本上都能解决掉，但成本是他的弱项。
第三个，现在还在实施。主要是成本模块实施。制定成本方案，涉及到成本的一些业务流程做了不少的改动。
无论怎样，作为甲方的我们，包括高层，都是非常配合这一系列的工作。总的来讲，周期是长了点，效果还是不错的。
楼主可参考一下。祝楼主好运！
-
dream1846发布于2007-07-21 12:14:04
-
所以，甲方配合是重点。
-
urinator
发布于2007-07-21 12:21:10
-
QUOTE:
最初由 dream1846 发布
[B]我们公司项目换了三个乙方的项目经理。
第一个，是我们炒掉他。头衔是很多，某某资深顾问，行业专家。但遇到企业里各种各样的实际问题时，拿不出方案来，而且沟通方面也存在问题。
第二个，是自己离开。找到了另外的出路，到甲方，辞职了。他来后，基础数据保留，业务流程重新制定。做生产这块确是经验丰富，把我们公司在生产过程中遇到的业务基本上都能解决掉，但成本是他的弱项。
第三个，现在还在实施。主要是成本模块实施。制定成本方案，涉及到成本的一些业务流程做了不少的改动。
无论怎样，作为甲方的我们，包括高层，都是非常配合这一系列的工作。总的来讲，周期是长了点，效果还是不错的。
楼主可参考一下。祝楼主好运！ [/B]
开句玩笑,处理业务能力比我的水平如何?
-
dream1846发布于2007-07-21 12:39:32
-
QUOTE:
最初由 urinator 发布
[B]
开句玩笑,处理业务能力比我的水平如何? [/B] 和木老比起来，又差那么一点点。
-
亭华龙哥
发布于2007-07-21 22:45:24
-
QUOTE:
最初由 dream1846 发布
[B]我们公司项目换了三个乙方的项目经理。
第一个，是我们炒掉他。头衔是很多，某某资深顾问，行业专家。但遇到企业里各种各样的实际问题时，拿不出方案来，而且沟通方面也存在问题。
第二个，是自己离开。找到了另外的出路，到甲方，辞职了。他来后，基础数据保留，业务流程重新制定。做生产这块确是经验丰富，把我们公司在生产过程中遇到的业务基本上都能解决掉，但成本是他的弱项。
第三个，现在还在实施。主要是成本模块实施。制定成本方案，涉及到成本的一些业务流程做了不少的改动。
无论怎样，作为甲方的我们，包括高层，都是非常配合这一系列的工作。总的来讲，周期是长了点，效果还是不错的。
楼主可参考一下。祝楼主好运！ [/B]
