管理是相通的，通用的部分就是对于一个事件思考的方法，处理的方式。毋庸置疑，5W1H，PDCA，20/80法则等，对于任何管理都是通用的。大家经常说：万事皆项目。那么我们不妨站在项目管理之外，脱开甘特图、WBS、里程碑等专用名词，通过案例来看看项目管理与其他管理的通用性。

一、即使完不成，也知道差距在哪里

2001年，本人所在的公司开始大规模的开发新产品。而且公司专门还为此成立了项目管理部，专门负责新产品的开发工作。10多个经过培训的项目管理人员，按照顾客划分业务范围，负责新产品的开发项目管理，主要的工作内容如下：

1、协调研发部确认顾客需求，进行材料、模具设计，

2、协调模具制造分厂的制造进度，

3、协调制造分厂的新产品试制车间的材料配方和试模工作，

4、协助质量部门出具新产品验收报告，

5、协调成本物流部的报价工作，

6、以上工作结束之后，转销售部门，成为产品

2001年总计开发接受新产品2000多种，开发成功新产品1500余种，形成批量生产的只有300种左右。

所有的项目经理都存在同样的一个问题：新产品开发存在严重脱期的现象，顾客对此意见很大，多次投诉。当时公司里甚至有这样的说法：不脱期的项目经理就不是项目经理。无论当初项目如何制定进度的，结果总是滞后。导致项目经理心理严重失衡：一接到新产品开发，就会把交付节点计划到顾客无法容忍的地步。但是即使如此，也无法保证按期交付新产品，形成一个项目管理上的怪圈。

如此的恶性循环，最终公司出台了《新产品开发规定》，对新产品开发按照种类、尺寸、材料等，规定了新产品开发的大致时间，并对项目经理进行考核。在一段时间内，确实起到了一定的效果，新产品的准时交付率在短时间内有很大的提高。但是过了两个月，又是乱成一团。

不久，就把考核的范围扩大到各个部门，但是也是短时间内有效，一段时间内又故态复萌了。

对此公司几乎是一筹莫展，我也思考过很多此这个问题，始终没有找到一个有效的方法，直到第二年。

2002年1月，作为分管采购的总监与公司签订绩效协议。我的企业是美国独资企业，没签订的时候是可以商量的，签订的协议之后是绝对不允许打折的。总公司下达的经营目标经过公司管理层分解，要求采购部门2002年采购总成本下降5%。经过3天的测算，我有把握控制的降幅只有3.8%，努力一下也不可能超过4.5%。于是我和总经理发生了严重的争执，讨论的时间比测算的时间还要长。

最终，我很尊敬的一个同事，就是分管制造、质量的现任常务总监，问我：公司的经营目标是不可以变更的，对不对？

我回答：是。但是既然达不成目标，那我签订绩效协议的目的是什么？

他问：既然是目标，就是需要努力的。你既然已经做过测算，那么你知道差距有多少，是不是可以把降价的幅度再放大一些？你有压力我知道，你能肯定你的压力都传达下去了么？你要知道，你领导的是一个团队。

我沉默了。他接着说到：就算你完不成，也可以知道你的差距在哪里？对么？

这句话对我的冲击力太大了。说的夸张一点，就象黑夜中的明灯，一下就把我的思路引导到另外一下方向：没错，如果目标制定到3.5%，那么我可以轻松的完成，但是我永远不知道，未完成的部分，自己和团队有什么没做到的，或者说没努力做的。

我经过调整，把降价目标按照8%重新下达给采购部，与采购经理一起，每个采购员依次过堂。用了7天的时间，最后与每个采购员都签订了绩效协议，预计的降幅为7.2%。最终到年底，经过大家的努力，采购成本的降幅达到了5.7%。在年底的庆功会上，我回想起年初的态度，不由得笑了。

当我回头看新产品项目开发的时候，又想到了这句话：即使完不成，也知道差距在哪里。没错，在新产品开发的管理中，公司采用的政策是以奖惩替代管理。而忽略了对未按时完成项目的分析。

于是，思考之后，我与项目管理部的经理长谈了几次，建议他按照项目延迟的原因，对新产品开发项目进行一个数据统计，对症下药。

经过统计，造成项目延迟的主要原因有以下几点(数字记不清楚了)

1、验收标准不明确，导致重新设计的

2、模具等待原材料，导致不能准时交付

3、无效开发过多，导致负荷过重，安排不上的

3、其他

既然问题找出来了，只要解决了一部分，就可以起到立竿见影的作用。于是经过管理层讨论，决定：

1、对于顾客的新产品开发，要慎重接项目，启用新产品开发评估系统。

2、严格贯彻TS16949的要求，明确顾客对产品的质量需求，延长确认顾客需求的时间，并规定没有得到顾客会签的文件不得投入开发过程。

3、加大模具原材料(锻材)库存量，在准时交付与库存量有矛盾的时候，以满足交付为首要条件。

这个方案出台以后，公司的新产品开发经过半年的调整，终于走上了正轨。