背景:小金是一家中型汽车行业的人力资源部职员,负责人事招聘工作,他的上司小王负责工资和绩效考核.2007年，因为公司准备上新的车型,于是两个人专门抽调到项目筹备组过来加强人事管理工作.
2007年10月7日，小王接到项目筹备组组长老王的电话：
老王：我需要两个采购员（一般需求），12个总装工人（批量需求），需要多长时间人能到位？（采购提前期确认）
小王：哦，从我现有的后备人员资料库（合格供方名单）来看，问题不大，一个月应该可以。
老王：那好，我让老木填一个人力资源需求表（订单下达）
小王：OK
老王：还需要一个装焊车间的负责人，要求必须有行业经验，※%#$........（特殊定制），多长时间能到位？
小王：啊，这个资源我暂时没有，不过我可以找皮卡事业部的杨总，看他那里有什么好人可以推荐（自制），或者找猎头公司帮忙（委外），当然，我自己也会去努力寻找相关资源（采购）
老王：哦，如果老扬那里有人最好（自制产品质量信得过，成本低），找猎头公司虽然成本高，但是一般来说，人员比较可靠（委外质量过关，成本高），你也去找一下以前的老朋友，看他们有没有可以推荐的人（采购也要有点准啊），如何？
小王：好的，我马上让小金联系。
过了半个小时，老木拿着人力资源需求表来到了HR办公室，请小王确认。只见上面写着：
采购员 两 人 大专以上 男女不限 年龄30岁以下 有一年以上采购经验 对汽车有基本的了解
装配工 十二人 高中以上 男女不限 年龄35岁以下 有一年以上工作经验 对汽车有基本的了解
小王看过了之后，说：采购员的资源是现成的，我联系一下，估计一个星期就可以过来三个人面试（交付）；但是装配工么，人数太多，又要有经验.....
老木插口道：12个人可以依次到岗，一个月之内先到6个，其他的一个月到2个，以老带新，效果会更好（采购批量和具体交付时间及数量确认）
小王笑了，没问题。
一个星期以后，一个刚毕业的学生小陈前来面试。小金先简单的问了几个问题，确认了一下相关证书和资料（来料检验），觉得人还可以，就推荐给了老木。老木只是随便侃了几句，就告诉小金，这个人我要了。
小金很奇怪，问：你平常的要求不是蛮高的，这个人没有经验，你怎么这么痛快？
老木郁闷的回答：已经有三个辞职的，我现在是萝卜快了不洗泥。凑活着用吧（让步接收）
小金说：工资呢？如何确认？多少合适？
老木不耐烦的说：工资多少不是你们说了算么，如果我说了算，那几个也不会走。（定价和计划是相对独立的，防止腐败）
小金小声嘟囔了几句，和小陈谈了一会（商务谈判）。小陈毕竟是刚毕业的，也没有太多的要求（没有讨价还价的资本），时间不长就把合同签了。
小金回去向小王汇报了老木的牢骚，小王觉得有必要和老木谈谈了。于是找了一个专门的时间，与老木在会议室详谈（信息沟通）。
小王说：老木，希望你不要对我们部门有意见，这个工资的事情也不是我们说了算的，是岗位薪酬制度决定的（标准）。控制人工成本是我们的职责（降低成本）。
老木叹了口气：我也不是冲你，可是首先要有人干活（交付），然后才能说工作的质量（质量），最后才能谈成本（成本），这个顺序是不能颠倒的。你说呢？
小王想了一下：没错。可是有制度在那里啊
老木苦笑了一下：现在汽车行业的同等职位，你知道月工资是多少么？（市场价格对比）
小王说：我都知道。现在咱公司规模不大，好人么，一般在单位里待遇还可以，不愿意过来；差的么，象刚毕业的大学生，我们又不愿意要，但是一招聘，简历就一大堆。难啊！（市场需求规律决定顾客&供方的双向选择）。
老木说：我明白。汽车行业最近扩张的太厉害了，而有本事的就是那么些，转来转去都是熟人。可是，企业想发展，必须有人才啊，要么高薪挖人，要么自己培养（采购战略）
小王说回答：是啊，但是有的时候好人没有相应的职位，也会错过双方合作的机会（需求不稳定，没办法确认订货点）；而如果有一套机制可以发掘一个有培养前途的新人（选择和评定供方），似乎更有效。
老木说：还是找一帮新手，我自己带吧，嘿嘿，有时候没有经验似乎更好！（控制供方的能力强）。
小王说：嗯，新人来公司，一是看企业有没有发展潜力（是否值得合作），二是工资一定要按时支付（信用）。说句实话，如果让新人感觉到公司很重视他，工资以外得福利跟得上，新人还是能留下的。如果能在公司里工作三年以上，基本就是一个合格的职员了（供方的稳定是质量改进的前提）
老木说：现在的人员流动率是多少？
小王说：超过30％吧。面对这么高的流动率，不谈了。说句实话，以人为本，不能是空喊的，必须有一套完善的机制才可以(双赢也不应该是一句空话,必须有措施才可以)。
