2007-02-04
从工业文明的发展来看，企业的管理需求是逐渐发展的，也相应的产生了各种理论和工作技法。从原始的监督管理开始，企业一直把提高生产效率，降低生产成本作为追求的目标。直到1890年泰罗的科学管理吹响了科学管理的号角，之后又在1900年福特的流水线作业投入使用，在基本满足了生产作业要求之后，企业开始关注生产计划的问题。1930年以前，生产稽核员是公司中最忙碌的人，负责催货、组织、统计以满足订单的需求，但是物料组织的问题直到二次世界大战结束之前，始终没有得到解决。
20世纪50年代，库存模型的建立和应用于战争后勤的统筹方法被应用到企业的物料管理中，同时计算机的出现使复杂的计算成为可能，人们开始致力于研究物料需求计划（MRP）。到了20世纪70年代，研究人员和管理人员发现解决何时交付订单的数量是最关键的问题，于是又在MRP的基础上拓展了制造能力的规划，成为了制造资源计划（MRPII）。20世纪90年代，随着网络的发展，即时掌握和了解外部的客户和供方的资源成为可能，因此MRPII又拓展成为企业资源计划（ERP）。
在管理科学空前发展的今日，企业对管理的要求和需求日益增高。例如财务风险控制、管理会计、JIT、TPM、BPR、质量体系标准、存货动态控制、虚拟物流等等管理思想被一些管理人员应用到实践中。但是由于各个企业的管理基础、管理要求和管理需求参差不齐，如何建立一个统一的管理标准一直是研究人员和管理人员十分困惑的事情。
可以说,ERP的出现解决了这个问题。从本质上看，ERP是一种管理标准和理念，可以融合和吸收任何先进的科学的管理思想；从表象上看，ERP是计算机的集成系统，其本质的东西可以通过软件来体现，操控管理流程。
我们不妨借助质量体系标准的概念来解释ERP：虽然企业的操作和管理千差万别，但是只要按照标准的要素和过程操作，就能达到管理的最低标准。
本文经修改之后2007-6-27发表于IT168
ERP的生存宿命——像ISO一样标准化
http://cio.it168.com/t/2007-06-27/200706270946468.shtml
编者按：ERP的发展必然象ISO一样，需要借用第三方咨询的力量，对软件的功能进行标准化，ERP的实施才能扫平障碍、一马平川。
【IT168 专稿】ERP的基本逻辑和工作流程非常相似，但是每家企业在实施的时候会遇到很多的问题，从选型到验收，包括到以后对流程的持续改进。其中的缘由来自以下几个方面：
①实施ERP的过程实际上是企业改善管理模式和制度的过程。如果老板没有足够的重视，以为实施ERP就是象买一款Windows操作系统一样，买来就可以用，就能达到传说中迅速降低库存、控制成本的目的，结果可想而知了。
②一般来说，企业内部懂ERP的也不是很多，就算有人接触过，也不一定了解具体的软件功能。而且在很多企业中，懂ERP的人不在决策位置，而起决策作用的人又不懂ERP。
③实施过程中来自管理层的对管理变更的本能的抵制。
④基础管理薄弱、基础管理的参数不准确甚至没有、管理流程不稳定、朝令夕改……这样的情况，不用说上ERP了，就是维持运转也需要相当大的精力。
⑤软件供应商的顾问水平比较低，对软件运行和企业流程缺乏准确的了解，很难对一个非标准（甚至是不合理）的管理流程提出有效的改进意见。不能说服企业的管理人员，软件供应商就必须对软件做出二次开发。
⑥软件确实不过关，不能支持企业必须的管理要求，导致项目搁浅或者多余的运行成本。
从上述原因来看，笔者认为主要可以归纳为两点：
①企业对于ERP软件和实施缺少必要的了解。
②ERP软件的标准化程度不够，不能准确的为企业的管理流程提供服务。
ISO的灵丹妙药
如何解决上述两大主要问题？我们不妨去看看ISO认证实施的
通用模式：
第一步：咨询和内审
①聘请组织管理咨询公司帮助组织组织实施ISO9000。
②对组织原有的管理结构和质量管理体系进行诊断。
③ISO9000基础知识培训。
④编写ISO9000质量体系文件。
⑤宣贯实施ISO9000。
⑥组织内审。
第二步：认证
①咨询公司推荐或组织自主选择认证机构。
②组织提交申请并签署认证协议。
③手册审核：认证机构对申请组织的质量手册是否符合标准要求进行审核。
④注册审核：审核组进驻组织现场，对质量体系运行情况进行审核，确定质量体系的实际运行是否符合标准及组织自身质量体系文件的要求。
⑤纠正措施：对注册审核发现的不符合项进行跟踪审核，确定其被有效地纠正。
⑥注册发证：上述过程完成并符合要求后，对申请组织质量体系予以注册，并授予认证证书。
⑦年度监督审核：通过年度监督审核的方式保证证书及注册的持续有效。
管理的相通性无可否认
通过了解ISO认证的标准流程，我们可以做出结论，ERP当然也可以像ISO认证一样，通过请中立的第三方咨询公司实施管理诊断和ERP 培训，这样不仅能在很大程度上提高企业管理人员对实施ERP的认知和热情，而且可以预防一些低级管理失误的发生，在ERP实施前就把企业调整到一个合理的流程。这样就解决了第一个问题：企业对ERP
软件和实施缺少必要的了解。
那么如何规范ERP软件的标准呢？有的朋友总是说自己的行业自己的工厂如何如何特殊。
我承认管理的差异性，但我觉得管理的相通性比差异性更普遍。因为同样是借鉴ISO的标准，我们可以看到ISO适用于各个行业、各个工厂，而且ISO成功的地方就在于其
通用性：只规定了必须做到的要素和过程，而不规定谁来做，怎么做。
因此ERP也一样，可以参考ISO制定一套相关的标准，对ERP软件的各个部分要达到的功能做出详细的规定。虽然国家已经制定了相关标准，但不具有强制性，而且也没有有实力的第三方进行公正的评价，这也成为一些质量低下的ERP满天飞的原因之一。
所以我认为，通过借助第三方的咨询公司对企业进行管理诊断和培训，采用与实施公司、软件公司相对独立的方式，是必然的
趋势；同样，在一个标准的框架下搭建ERP的软件系统也是必然的趋势。
