PCMM-组织人力资源成熟度
上一篇 / 下一篇 2008-02-29 16:09:22 / 个人分类：软件工程
PCMM（People Capability Maturity Model,人力资源能力成熟度模型）是国际权威认证机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高一个公司吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力，它为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路。
HP GDCC是国内第一家通过PCMM3级认证的公司,本人有幸参与了其中的调查活动,也算是PCMM3级认证的见证人.PCMM本质上对企业满意度和个人职业发展程度的认证,与CMM对企业软件工程的规范是完全不同的.
注:以下所有资料均摘之于internet!
PCMM-组织人力资源成熟度
什么是P-CMM
PCMM（People Capability Maturity Model, 人力资源能力成熟度模型）是国际权威认证机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高一个公司吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力，它为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路。
PCMM把人力资源能力分为5个 等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和绩优级，分别对应人力资源随意管理、人力资源规范管理、人力资源能力管理、人力资源价值管理、人力资源变革管 理。每一等级由若干关键过程领域组成，关键过程领域标示出企业在既定的能力等级下，人力资源管理的关键领域。在每一个关键过程领域都设定了所要实现的目 标，并根据目标制定了评估标准；这些目标可以通过执行一些相关的人力资源管理活动和措施得以实现；每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人 力资源管理迈进奠定了基础。
作为一种人力资源管理框架，P-CMM用以帮助组织成功地完成其人力资源评估。P-CMM是为企业订立一种能够评鉴其专业员工能力的基准，使企业能持续改善组织内全部专业员工的能力，并为其提供努力的行动指南。
我 们知道，组织不可能一夜之间就实现所有员工行为的最优化，所以对最优行为的引入是分阶段进行的。事实上，每一个阶段都是通过一系列强有力的吸引、培养、组 织、激励和保留员工的行动来实现组织文化的转变，吸引员工主动产生提升其能力的动机，进而增加能力的成熟度以符合组织的目标、具备组织发展所需要的能力。 P-CMM可为组织提供的帮助包括: 认识其人力管理的成熟度，建立持续的人力开发项目，为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序，以及建立绩优理念的组织文化。
P-CMM的架构
本网站致力于成为中国软件行业过程改进交流的最佳平台，探讨过程改进SPI、项目管理和软件工程，领域覆盖CMM/CMMI，ISO，评估认证，内部过程改 进，基准比对，PMP/PMBOK，软件学院，教育与培训，ITIL，RUP/XP，敏捷开发Agile以及需求设计开发测试等工程领域)
就P-CMM来说，组织的完善程度是由其内部日常的员工行为、以及这些行为在多大程度上能够融入机构的能力提升过程决定的。P-CMM实际上是一个组织转 变模型，其基本前提是，如果组织行为不改变，那么员工行为就无法得到改善。P-CMM包括五个组织完善程度水平，这些有着递进关系的层级，效力于持续的个 人能力完善、团队发展、绩效增长和人力改善，而正是上述这些组织实现未来发展计划所必需的元素，建立了前进的基础（如图一）。
第一级：初始阶段（Initial）——不一致的管理
处于成熟度初始阶段的组织很难留住人才，他们的管理特点是：实践行为前后不一致、责任不到位、行为仪式化、情感疏离的员工队伍。
1. 实践行为前后不一致：员工因为不能用一致的方式工作而出现工作流程混乱的现象。在某些情况下，组织没有对员工的行为进行定义；而在另一些情况下，组织也未 能训练出对现有的员工行为负责的个人来。虽然组织也可能会提供类似业绩评估或职位要求等形式的引导，但在绝大多数情况下这些活动缺乏指导和训练。
2. 责任不到位：从P-CMM体系的角度来看，个人应负责培养其知识和技能，而管理层应负责保证经营单元中的员工顺利开展工作并为其发挥技能提供机会。因此在 基于P-CMM实施改善时，尽管管理人员的行为方式因人而异，但他们首先应对员工的基本实践负责。由于不完善的组织很少明确规定管理者们的责任，所以他们 对自身责任很少有共同的看法，因此容易把管理行为看作是产出结果，而不是造就能够产出结果的人。他们缺乏评估和培养其下属表现和能力的技能，对此也不重 视，员工受到何种对待很大程度上依赖于其上司的个人引导、个人技能及过去的经验等。
3. 行为仪式化：在不完善的组织中，许多员工行动的实施不考虑其影响，而像雇用新员工、进行理论培训以及发放奖金等，更多地被看作是组织生活的形式而非达成某种特定且可衡量结果的过程，对组织的有效性而言，这种行为仪式化同行为不一致同样有害。
4. 情感疏离的员工队伍：组织没能采取积极态度培养具有凝聚力的员工队伍时，员工就开始追求自己的职业生涯规划，对组织的忠诚度就会下降；同时如果组织不能根据经营目标向员工提供经济上和职业发展方面的激励，就会出现平庸的业绩和较高的人才流失速度。
总之，处于初始阶段的组织很难留住有竞争力组合，正是这个竞争力组合中的知识、技能和进程处理能力的整体水平决定了一个组织在这种员工竞争力上的能力。而组织的业务处理能力，部分地是由竞争力组合能在多大程度上将其知识、技能和进程处理能力转化为工作业绩来衡量的。
第二级：管理阶段（Managed）——人员的管理中国软件过程改进
在 这一级上，改善员工能力的第一步是让经理认识到提高员工的实践能力是他们工作的首要任务，他们必需明白，只有个人能力提高才能带动整个组织的进步。在这一 层面上，经理们的工作重点应主要集中在业务单元层面上的事务，如员工录用、责任调整、资源提供、绩效管理、技能培养和薪酬制定等。
在这一成熟度水平，组织开展工作的能力突出表现在各个业务单元实现其承诺的能力上，这种能力是通过确保员工拥有工作所需技能和通过经常探讨并识别出提高绩效的行为来实现的。同时，组织会注意到，当管理达到这一层时，自愿情况下的人员流失开始减少，这是因为当员工看到业务单元中出现了更合理的工作环境时，他们留在组织中的动力就大大增加了。
第三级：明确阶段（Defined）——竞争力的管理
在明确阶段，组织根据经营需要调整员工实践，致力于促进和激发员工的竞争力。一旦员工的竞争力被定义，系统化的培训和培养活动就更集中在培养员工的知识、技能和进程处理能力之上。 各种员工竞争力中拥有共同知识、技能和进程处理能力的成员组成一个竞争力组合，正是这个竞争力组合中的知识、技能和进程处理能力的整体水平决定了一个组织 在这种员工竞争力上的能力。而组织的业务处理能力，部分地是由竞争力组合能在多大程度上将其知识、技能和进程处理能力转化为工作业绩来衡量的。
在这一级上，组织必需意识到，员工的竞争力就是组织核心竞争力的基础。 业务单元内部的基本员工实践一旦培养起来，下一步就是在这些实践活动基础上建立起整体范围内的组织构造，以及在组织的战略性经营目标下整合这些实践活动， 这样，组织为完成经营活动，就必须使员工具备不同的能力。因此，明确阶段的首要目标就是帮助组织培养这些能力，赢得竞争优势。
第四级：预测阶段（Predicable）——能力管理
在预测阶段，组织针对由员工竞争力框架生的能力进行管理并加以利用。这时，由于组织已经可以对员工能力和员工履行职责时基于竞争力的工作程序进行量化管理，所以组织能够预测其完成经营任务所需的能力。 同时，组织在每个业务单元或工作组内，对完成经营目标最关键的工作程序都要求进行效果评估，评估的结果可以作为工作程序绩效管理的基准，而这些基准可以用 来估计和纠正经营行为。当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量的分解和控制时，组织自然就具备足够的知识和能力来持续改善流程。
第五级：优化阶段（Optimizing） ——变革管理
这是最高的阶段了，在这一阶段，组织将变革管理看作一般意义上的有序进行的经营过程，组织鼓励个人通过分析其工作做出必要的方法改进，来进行持续的改善。因此，个人工作表现势必同工作组或业务单元的业绩目标一致起来，而业务单元的业绩表现也务必同整个组织的目标保持一致。
在此阶段，组织的员工能力是持续获得改善的，这种改善是通过现有员工实践的不断改进及技术创新来实现，而这些实践和创新对组织有深远的影响。优化阶段的组织文化意味着每个员工都努力提高自己的能力，并对工作组、业务单元以及整个组织的业绩提升做出贡献。这时，员工实践便对应着绩优组织的组织文化。
P-CMM的进程领域
每个进程领域（Process Area）都是一组相关的员工实践活动，集中起来实施时就可以实现对提高员工能力至关重要的一系列目标.
除了第一级，在P-CMM的每一级成熟度水平上都有三到七个进程领域，每个进程领域都在员工管理的某个关键领域，如人员配置、薪酬设置或员工队伍培养等， 设定与组织相关的员工实践活动。同时，每一级员工能力成熟度水平上的进程领域都能够产生一个相关进程的互动系统，这个系统使组织管理其员工的能力得到转 变。本 网站致力于成为中国软件行业过程改进交流的最佳平台，探讨过程改进SPI、项目管理和软件工程，领域覆盖CMM/CMMI，ISO，评估认证，内部过程改 进，基准比对，PMP/PMBOK，软件学院，教育与培训，ITIL，RUP/XP，敏捷开发Agile以及需求设计开发测试等工程领域
一般说来，P-CMM模型中的进程领域是针对某一成熟水平而言的。然而，某些进程领域却跨越不同成熟度，水平产生联系，这种联系使得一种成熟度水平上的员工实践通过一个或多个进程领域转化为更高水平上的员工实践。我们称之为进程领域的扩展.
如何使用P-CMM
如前所述，P-CMM可以帮助组织：
认识其人力管理的成熟度；
建立持续的人力开发项目；
为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序；
建立绩优理念的组织文化。本 网站致力于成为中国软件行业过程改进交流的最佳平台，探讨过程改进SPI、项目管理和软件工程，领域覆盖CMM/CMMI，ISO，评估认证，内部过程改 进，基准比对，PMP/PMBOK，软件学院，教育与培训，ITIL，RUP/XP，敏捷开发Agile以及需求设计开发测试等工程领域
那应该如何使用P-CMM呢？P-CMM的应用有两种基本方法,作为改善行为的指南，P-CMM为组织在两个层面上提供了指导：
确定成熟度水平，以及每个水平上的进程领域，为组织未来发展战略提供指导。
设定进程领域的实践活动，为组织解决人力实践的显著问题和缺陷提供指导。
然而P-CMM不只是指出组织在人力实践方面的问题，它更能根据组织的历史、文化和环境，提供解决这些问题的框架和为解决这些问题量身定做的方案。此外，它还是组织成长的坐标，可以当作指导如何操作一个完善规划的模型来应用。
除此之外，P-CMM也可能被用作检查或评估完善实践效果的一种工具。一种方法是将P-CMM作为基准，将人力实践的计划和结果进行比较。另一个方法是将P-CMM应用到对完善规划进程的指导和测量之中。
P-CMM作为一种评估基础，为组织的员工实践提供了测量标准。P-CMM如同一个诊断工具，专为组织解决以下问题：
帮助组织找到自身员工实践的优点和缺点
围绕基本的员工实践，在组织层面上建立统一标准
为组织的完善计划建立优先顺序，使组织将注意力和资源集中的亟待完成的完善行为之上
P-CMM是一个庞大而复杂的人力资源评估系统，同使用任何“舶来品”一样，要因地制宜，结合本土企业自身情况，才能使这个模型在人力资源管理中发挥效力。
导入论坛 引用链接 收藏 分享给好友 推荐到圈子 管理 举报
TAG:
