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让供应链更具弹性

上一篇 / 下一篇 2008-02-24 14:40:00 / 个人分类：供应链管理

文/ Randy Garber Suman Sarkar
　　
　　 AT.科尔尼公司的研究表明，缩短产品供应链周期和实施拉动式补货流程是增加供应链弹性的两个关键因素。
　　
　　利用简单的设备，没有电脑，也没有技术高超的工人，波音公司在二战期间却创造了生产的高峰值，平均每月生产1000多架轰炸机。在四年时间里，波音公司就推出了大量的创新性机型，包括B-17空中堡垒、B-24解放者、B-25米切尔和B-29超级堡垒。该公司在战后也保持着大踏步的前进步伐，成为世界上最大的商业飞机制造商之一。
　　
　　但是在今天，即使是有了更好的装备、计算机和技术力量，波音公司每年还依然很难制造出一成二战期间的飞机数量。完成一架飞机的订单平均要花两年的时间，完成一项新机型的设计则需要几年的时间。原因很明了：现在的飞机结构更加复杂，需要通过定制来满足每一位客户的需求；交货期延长，供应链得不到延伸或者没有充分的弹性，从而跟不上需求的变化。政策管制问题又使事情更加复杂化了：其中一些规章制度是由美国联邦航空管理局因为安全的原因而制定的，其他一些则是波音公司为方便管理机型的变化而推出的。
　　
　　波音公司发现自己必须面对一条更加复杂的供应链。随着其竞争对手逐渐学会了如何改进生产以适应新产品的推出，波音公司最引以为荣的创新优势在不断被削弱。最近一年，波音由于空客公司的A380推迟交货而得以喘息，但是该公司的高层早已意识到，如果不能从长远的角度掌控供应链的弹性，它就会丧失掉自己的市场优势。
　　
　　这些问题不仅仅只存在于波音公司的身上。事实上，很多创新性的企业也在为此而感到烦恼，因为顾客的需求总在不断发生变化。全球化以及出于安全原因而制定的一些新规定也进一步加剧了供应链的复杂性。零售商也火上加油，为供应商制订了越来越高的标准。随着客户的要求越来越高，企业不断推出新产品来取悦客户，创新驱动型的企业就不得不面临供应链低效、成本增加和库存提高的风险。
　　
　　在一个全球贸易复杂度日益提高的环境下，企业最需要的就是供应链的弹性。企业的弹性越高，供应链对市场的反应就越快，企业就有更多的机会去积累自己的竞争优势。
　　
　　对供应链弹性的追求
　　
　　建立供应链弹性的最好的办法是什么？经验表明，供应链弹性是通过缩短供应链循环周期，同时建立拉动式的补货流程而获得的。
　　
　　通过缩短循环周期，企业就可以对市场需求的变化作出迅速的反应。通过将生产和需求同步化，拉动式的补货流程可以额外地增加供应链的弹性。有了拉动式的补货流程，企业就没有必要再进行缓冲式存货以满足市场需求。
　　
　　许多企业都还没有能够创建有弹性的供应链。AT Kearny公司对一些主要的高科技和通信器材制造企业管理人员的调查也证明了这一点。
　　
　　这项调查的目标是双重的：首先是要找出这个行业中一些潜在的问题，其次则要了解企业为解决这些问题都做了哪些工作。
　　
　　调查中几乎所有的管理人员都说他们有一个共同的目标棗那就是要实现供应链的弹性，以便确立自己的市场竞争优势。但是他们同时也承认自己还没有能力去实现这个目标。事实上，他们当中大多数人所运用的衡量和满足市场需求的手段棗即需求预测和保持存货棗实际上都相当程度地限制了供应链的弹性。在快速变化的市场环境中，由于需求预测的准确性下降，情况就更是如此。使用标准的预测手段进行短期市场需求和供应的预测会产生很多错误。同样，保持存货的方法也已经过时，因为这样做会占用资金，不能完全消除供应系统中的不稳定性，有时还会有可能造成过期存货的堆积而使供应链风险相应提高。实际上，存货的方法所能够解决的问题比其所隐藏问题还要多。
　　
　　现在企业不能够再依靠传统的预测手段了，而是要集中精力降低供应链循环周期，并实施拉动式的补货流程。下面讲述的就是如何实现供应链弹性的这两个关键因素。
　　
　　降低循环周期
　　
　　调查发现有四方面的因素可以降低循环周期，提高供应链弹性。
　　
　　首先是改进网络设计。一家企业对供应链网络的设计在决定货物从一个地点如何更快速地运动到另外一个地点时能够起到很大的作用。为了确保货物运送的速度能尽可能地快，企业应当根据自己的战略目标和市场环境的变化情况，定期地对供应链网络加以重新设计。
　　
　　但是调查发现很少有企业已经正式建立了重新评估供应链网络的流程。一些管理人员将其归咎于“企业惰性”，认为他们的企业没有积极地去寻找并解决供应链问题。其他人则说企业没有“意愿”去对一个已经在运行的业务做出改变。
　　
　　有一家全球性通信器材制造商就是受到企业惰性影响的例子。该公司把自己的制造基地转移到了东南亚，但是却还把全球配送中心留在了美国。同时，其产品需求也从美国转移到了欧洲和亚洲地区，有60%的订单都是来自于美国以外的地区。尽管需求形态发生了重大的变化，但是即使在收到前十大客户对过长的交货期和低效的运输的相关投诉之后，该公司也没有对其网络进行重新设计。现在这家企业就陷入了麻烦之中，因为许多客户都更换了自己的制造商，或改为使用中间商来减少供应链循环时间。
　　
　　每隔几年就对网络进行重新评估，能够保证供应链的结构可以满足所有的商业需求。企业在进行重新评估时要考虑客户或需求的变化，这样他们就能对需求做出更快速的应对，从而使自己的市场表现更抢眼。
　　
　　其次是创造更有弹性的供应商关系。在全球化的背景下，外部的供应商在企业的供应链中发挥着很大的作用。企业把自己相当大的一部分供应链流程都外包给了合同制造商和第三方物流服务商等外部供应商。实际上，40％～50％的供应链循环周期一般都是由供应商占用的。那么外包对供应链的弹性有什么样的影响呢？
　　
　　合同制造商可以通过把自己的生产加工地点转移到靠近原材料来源地或客户工厂的方法来降低循环时间和成本。许多的电子制造服务（EMS）供应商都把生产线转移到了中国，以便更靠近他们电子零部件的来源地。他们一般都实施了即时制的生产制度，生产批量更小的货物，并且把自己和零部件制造商的生产同步化，以便能够对任何市场变化都做出快速反应。由于EMS供应商直接将货物运送的客户的仓库中，他们因此就缩短了供应链的长度，减少了等候的时间和循环周期。此外，EMS供应商也把自己的实验室建立在客户研发中心附近，因此就可以更快速地推出新的产品设计。
　　
　　调查发现，大部分的企业都把供应链弹性条款加入到了与EMS供应商所签订的供应合同中。这些条款可能会包括在销售高峰期要增加生产能力，比如圣诞节期间。弹性相关条款可以确保企业在产品销售快于或慢于预期的时候能够及时地调整生产能力。谈判的基础就是双方都要从一开始就要知道潜在的供应链弹性需求，了解满足这些需求的成本/利益的平衡关系，这样签订的合同就会极大地减少供应链风险。这样企业就可以理直气壮地从负有相应责任的供应商那里直接获取供应链的弹性，而无需在需要的时候才临时抱佛脚去增加运力。
　　
　　另一方面，和物流供应商签订的合同一般都不包括弹性相关条款，因为企业经常会理所当然地认为第三方物流服务商作为中间商，就应该自然而然地具备弹性服务。但是第三方物流服务商大部分情况下都会集中注意力减少客户的参与度，除非弹性服务条款被写进了合同，否则他们不会主动去缩短供应链循环周期的。被调查对象中有20％～30％的企业都要求物流服务商要具备弹性服务，超过50％的企业则要求合同制造商要具备弹性的服务。
　　
　　第三，简化交易的处理流程。一个缩短循环周期的方法就是简化交易的流程。交易的流程处理，比如说采购申请和采购订单（PO），在最终到达供应商那里为止可能要占用整个供应链循环周期50%的时间。由于采购申请的规定非常复杂，需要多头批复（即使是对于低价值的物品也是如此），还要跟内部的预算流程进行繁杂的连接，因此订单处理流程是非常繁琐的。采购申请的阶段可能会更令人抓狂，会因体制、部门、地区、产品类型和花销类型的不同而发生变化。虽然采购申请流程能够降低风险，确保满足预算的需要，但是却极大地增加了订货流程所占用的供应链循环时间。
　　
　　一些企业通过制定认可供应商经常性采购目录的方法来解决与申购流程有关的问题。这些目录可以适用于办公用品和高价值原材料的购买。制定采购目录能够确保采购方对价格的核实，节省时间以便将注意力集中在战略问题上，而不是每一笔交易都要去过问。许多企业也在把预算工具和采购系统进行整合，以此来简化目录商品的审批流程。
　　
　　有一家全球性的采购公司就是通过制定目录的方法把采购订单的处理时间从30天降低到了不到1天。这家企业就是把预算系统和采购系统进行了整合，从而简化了订购审批流程。现在只有很少一部分的订单没有被包括在目录之内，需要进行手工处理。事实上，需要进行手工处理的采购订单的比例已经从90%下降到了不到5%。
　　
　　一些企业还通过把销售目录和采购目录进行衔接的办法来减少手工操作。一旦签订了一份销售订单，如果所需物品存货不够，系统就会自动生成一份采购订单。商品目录的制定明显提高了供应链的弹性，同时也提高了客户的满意度，因为这样一来客户就可以进行无缝订购、对订单进行跟踪，收到货物的速度也比以前更快了。
　　
　　最后是改进供应链的连通性。一个企业的IT和信息系统对帮助实现供应链的弹性能够起到重要的作用。许多企业都已经投入巨资安装了ERP系统来简化财务和人力报告系统。但是这些系统并没有跟企业的供应链合作伙伴相联接。虽然今天的“企业”可能跟它的供应链伙伴之间有着千丝万缕解不开的联系，ERP系统却还是主要集中在企业的内部交易、决策、可视性、和报告事务上。这种做法会限制供应链的弹性。
　　
　　此外，许多的被调查企业还在使用电话、传真和电子邮件同供应链伙伴进行数据交换。这些方式不仅降低了供应链的速度，而且也带来了错误和不确定的因素。很明显，与供应商之间的联络还有好得多的方法，比如说通过网站界面、供应商网络和点对点的链接。这些先进技术几乎可以使企业享受到对销售、订单数据和存货水平无限的可视性。而且，最近几年这些技术的成本已经有了很大幅度的下降。
　　
　　转向拉动式的补货系统
　　
　　供应链弹性等式的另一头就是要实施一套拉动式的补货系统。拉动式补货能够通过使生产流程和市场需求同步而提高供应链的弹性。这一系统要求在不同的存货点进行缓冲存货的补充，而一旦缓冲存货达到了要求就要立即停止补充货物的生产和运输。这个流程需要一些约束性的规定，比如小批量定制、停止过度生产、提高供应链上的存货准确性等。许多企业都发现这一点很难做到，因为拉动型的网络意味着整个供应链层面的优化，而不是一家工厂或一个部门的事情。因此就需要一套完全不同的衡量标准来衡量整体的供应链绩效情况，比如整体存货数量、缺货比例和客户满意度等等。
　　
　　拉动式的补货流程能够确保根据实际的市场需求制造出正确的产品。它把生产和物流都从不必要的、对客户不再需要的产品的管理中解放出来，从而让供应链经理能够对需求的实时变化做出更快的反应。
　　
　　有一家消费品公司就通过实施拉动式的补货系统而改善了其位于印度的一个机构的供应链弹性。这出机构有几百个存货点，还针对城市和农村地区形成多套不同的配送渠道。尽管实施的过程很困难，该公司还是想方设法在6个月的时间内将这套系统稳定了下来。一旦该企业的管理人员克服了一些重大的困难之后棗包括决定存货水平、改变经销商和分销商激励系统、建立有秩序的计划流程棗其产量提高了10%，存货由90天降低到了不到20天，客户满意度也提高到了98%。如果考虑到印度并不发达的交通、通信基础设施，该公司所取得的成就就更让人觉得印象深刻了。
　　
　　从那里开始？
　　
　　减少循环时间、改进网络设计、建立伙伴间的协同关系、简化交易处理流程、提高连通性和实施拉动式补货系统棗调查发现虽然有些企业已经成功地实施了这些供应链弹性关键因素中的几个环节，但很少有企业能够将其全面掌握。AT Kearny公司建议分以下三步进行实施：
　　
　　第一步，确立供应链的未来运营模式。确立一个供应链模式首先要确认满足客户需求都需要什么条件，需要什么程度的供应链弹性才会满足未来的需求。这就需要充分了解供应链客户和各参与方的预期，从客户那里收集绩效反馈，了解客户的产品和服务策略以及对供应链的影响。有了这些信息，你才能确立供应链的要求和必要的折衷方案。
　　
　　可以按照下面的问题确认相应的要求：对企业来说何种类型的网络设计是最合适的？供应链的那些部分应该被保留？那些部分应该外包？与供应链合作伙伴间的合同应该包括哪些弹性相关条款？
　　
　　折衷方案的确立有些麻烦。在任何网络设计的过程中总会遇到成本和供应链弹性之间的折衷权衡问题，所以根据企业的战略目标来确立这些折衷方案是非常重要的。比如说，高科技公司必须要对市场需求作出快速的反应，那么供应链弹性就应该成为其网络设计的重要组成部分，即使这可能会意味着供应链成本的提高。对于其他一些行业来说，成本可能会比客户服务或市场需求更重要。
　　
　　第二步，评价现有的运营模式，找出和未来模式之间的差距。并不是一定要修改现有供应链当中的所有流程以达到未来运营模式的标准。相反，重要的一点是要找出差距并优先从机会比较大的领域入手。解决这些差距的行动方案应该根据机会的大小和实施的难易程度来确定项目实施的先后顺序。
　　
　　下一步就是要建立合适的衡量标准，使激励机制能够指向那些突出促进供应链弹性改进点。这里有一个高科技公司的例子，可以说明建立合适的衡量标准的重要性。该公司的市场份额依靠的是新产品的推出，但是该公司和制造商所签合同则强调成本竞争力是最重要的衡量标准。因此，合同制造商并没有通过扩大生产能力来推出新产品，而只是仅仅将先有能力的使用最大化。因此，为新产品设计所留下的产能就很少了棗对合同条款进行重新评估就可以增加该公司的供应链弹性。
　　
　　第三步，测试新模式的可行性。一个新的供应链运营模式在纸面上可能会看上去很好，但是实际运用的时候并不适用。为了减少失败的危险，最好要先进行试验运行。比如可以用计算机模型来评价新的网络设计的表现，看供应链在不同的环境下会如何反应。
　　
　　但是如果你改变了供应链中的多项关键因素，电脑模拟就会失去效果。这种情况下，最好就局限于某个地域或某个业务部门进行试验运行。试运行能够让供应链团队评估新运营模式的能力，确保其能够满足企业的要求。
　　
　　供应链弹性不是神话
　　
　　供应链弹性并非什么神话或不可达到的目标。相反，随着客户的需求不断提高，供应链弹性会成为企业一项必需的功能。
　　
　　有一个例子就是一家网上图书零售商一直在努力满足客户的需求，但是配送网络却错误百出。尽管所售图书都有存货，产品目录也很齐全，但是配送商履行订单给客户送货的时间却实在是漫长，令人无法容忍。客户总是在投诉，有的甚至转到了竞争对手的网站。这家零售商就通过把弹性相关条款写进配送合同和改善IT联络、为配送服务商提供实时需求信息的方法解决了这个问题。
　　
　　现在，有许多企业都通过使用本文探讨的一些方法而提高了供应链的弹性。尽管这是一项消耗时间的工作，需要企业整体的努力，但是如果达到了让货物在供应链上更快地进行运动的目标，辛苦也是非常值得的。

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