很久以来,我见到的情况是,有单就接,订单报价流程很不规范化,订单评审走过程而已.理由很简单,生意难做,业务辛苦拉的单,你还挑三捡四.(06年我主导开发排程系统的时候,说到系统的容量分析功能,管生产的事业处处长来一句:好,你的系统告诉我这张单不能按时生产,不能接;你敢去给老板说?死也要死出来:) )分析一下这种情况下的环境:1.市场行情总体向好,利润较高,即使部分订单亏损,但由于赚得多,但无碍大局.2.人工很低,劳动法不够完善,及时无休止加班,成本增加依然不大.3.以为多批,少量是常态,反映企业适应市场能力;而忽略成本.

最近遇到一个久未见面的前同事，他问我最近忙什么．我说：忙报价,成本,兼IE....前同事异常惊讶:surprise: :什么?报价...?你不是ERP行家吗,怎么搞这个了?那技术就这么丢了?老实说,我有时候也觉得怪怪的,特别是刚开始的时候,经常参与新产品会议会议,自己都觉得十分奇怪.老实说,报价/成本/IE确实很重要,我也是因为开发了这些相关的系统,完善了相关流程而后做了这个,虽然目前已上手,但还是觉得奇怪...[ 本帖最后由 wdsimon 于 2008-4-8 11:05 编辑 ]

之前对于标准成本是每季度更新一次,不过现在物价调整越来越频繁,跟不上变化了.想知道各位都是如何处理标准成本的变化的?是随材料及人工动态调整标准成本还是定时调整?

看到这篇文章,觉得可以,转过来,有兴趣的看看有副对联形容韩信，人人都说贴切：“生死两妇人，成败一萧何。”　　两妇人一个是漂母，救济过韩信；另一个是吕后，皇帝刘邦的老婆，大汉集团的老板娘，正是她要了韩信的小命。“成也萧何，败也萧何”不用解释，在韩信成败的关节点上，萧何前一次添好话，后一次却说了坏话。前后不一致，并不说明萧何就是小人，他是站在老板刘邦的利益角度说话办事——于朋友有亏，于公德无碍，很具备职业素养。　　然而后世大多认为，韩信死得有点冤，“鸟尽良弓势必藏，千秋青史费评章。区区一饭

作为ERP从业人员,我们更多的时候关注实施方法,强调软件功能,并一厢情愿的希望借助ERP提升企业管理水平;当然,更为重要的是,提升我们的话语权,从而提升我们的待遇:) .可实际的情况如何呢?很多时候我们什么都做不了,我们更多的只有牢骚和抱怨,正如群里一位兄弟说过的一句话:ERP的功效即使不好,我们也得去吹,要不,如何加工资?:)ERP能否带来效益,ERP能否提升企业管理?我想问的是:作为企业内部人员或ERP顾问,你为企业做了些什么?针对应用过程中的难点,除了推委和责怪抱怨,你还做了些什么?抱怨和被抱怨往往是相互的,你说别人有问题

“大企业病”的症状 :一简单复制、盲目扩张二固步自封、思想僵化三机构臃肿四政治斗争企业如何应对人越来越多,效率越来越低下的状况?这是我写的一个方案,大家指正.此致(TO):改善提案评议委员会来自(FROM):老王转知(CC):改善主旨: 关于强化间接人员绩效考核&精简人员方案.發現問題描述：公司针对间接人员缺乏有效评估及奖惩机制,只知道人越来越多了,效率变得低下;但具体如何分析、如何改善、如何控制,没有目标,没有具体方法.目前正在执行的间接人员绩效考核制度基本上由部门自行评估,并未深入分析及优化流

提别人的问题,分析问题大家都很在行,但说出你自己有哪些问题恐怕就不那么容易了.在ERP实施过程中出现的这样那样的问题,作为ERP顾问或内部实施人员,我们有没有经常进行反省,对自己进行自我批评?我们总善于学习好的方法或习惯,但杜绝或预防错的或不良习惯何尝不同样重要?我来先说两个自己的问题1.耐心不够,热情不能长期保持任何变革和改变就是同旧习惯,旧势力作长期斗争,做为主要推动人的你,在面对困难和挫折的时候,是放弃还是坚持?所以我认为推行ERP争取的态度应该如同卖ERP,卖保险的那样,锲而不舍.2.对业务流程了解

不知道大家看过没有:1.哈佛营销案例之卖猪一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人 不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上 睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头 。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给 猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不 我给你猪……天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了......哈佛评论：要发现用