他山之石可以攻玉！
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[原创] 我的项目管理之路--7、亲密接触六希格码（一）
上一篇 / 下一篇 2008-04-18 14:46:39 / 个人分类：项目管理
六希格码，一听这个术语我们就知道它与数学、概率统计息息相关，它与项目管理有什么关系？
其实，六希格码是一种通用的管理方法，由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。它注重于流程的分析，它不但可应用于产品的质量控制和 改善，也可应用于电子商务和服务的改善， 它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于 ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。目前，美国公司的平均水平已从 十年前的三希格码左右提高到接近五希格码的程度，而日本则已超过了5.5希格码的水平。可以毫不夸张的说，希格码水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力 的有效的指标。
六希格码的实施，就是企业设定的六希格码目标，以一个完整的项目来运作。在这里介绍六希格码，是因为之前介绍的多是偏研发的项目，而六希格码是运营领域的项目管理，而且上来就是一个包含4个子项目的portfolio项目管理，挑战很大。：)
首先，我们讲讲六希格码的基本概念。所谓六希格码，意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。
实质上六希格码方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷)，它是一套管理方法，主要强调消除错误，减少浪费，它建立可测量的 方式，并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案，它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利，它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数 字的缺陷，因为它基于数据的决策方法。
六西格玛管理的基本方法和思路---DMAIC和DMAIC。DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式，代表定义(Define)评估 (Measure) 、分析(Analyze) 、改进(Improve)和控制(Control) 。DMADV依次表示定义，测量，分析，设计，验证。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV 法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。
我牵头的这个六希格码portfolio项目，在两个事业部分别启动2个项目涉及供应链和质量改进的六希格码。启动的背景是这样，公司在软硬件产品 开发一段时间后，发现在公司组织层面暴露了很多管理问题，包括产品生命周期管理模式混乱、不同产品县质量水平参差不齐、供应链管理弱等等。还好，公司认识 到了自身问题，于是在外部推荐下决定采用六希格码理论和方法。
鉴于我在项目和团队管理方面有一些心得，于是任命我为项目的负责人。这真是挑战和压力并存的烫手山芋！一方面，问题是困扰大家多年的，各部门能力参 差不齐，而且跨越北京、上海、深圳等地；另一方面，它不像开发项目中的人力、资源等等是你自己管控的资源容易控制，也就是说项目原来是一个平衡矩阵管理组 织，现在变成一个协调型管理组织。沟通成本会急剧提升。：(
不过，还好，自己一直比较喜欢有一定挑战的工作，同时也是对自己的一种历练。于是，全身心、激情的投入到项目组织过程中。
六希格码项目的开展通常采用如下步骤：
1 确定阶段：设立目标，如使自己的产品和服务在更高层次上日臻完美。
我负责的这4个子项目的目标是提升质量、降低返修率，缩短供货周期、保障供货及时率。
2 准备阶段：成立专门机构，公司决策层高度重视和支持，高层管理人员亲自负责，从公司高层、中层和一线员工中抽调最优秀人员成立专门机构。在资金、人员、技术上给予保证和支持。构想六西格玛推进计划。
公司老总挂帅，我为执行负责人，从相关事业部抽调员工成立项目组。人是项目成败的核心，我非常关心抽调的人是否是该很熟悉该部门工作的优秀员工。通过 努力，我将4个子项目的负责人分别指定为部门总经理或总监，然后请他们指定子项目成员。事实证明，这样做是很明智的，避免了我直接调用可能产生的沟通障 碍。顺便提一句，这里的项目组成员都是要求在保证本职工作不受影响的基础上，确保六希格码项目的顺利开展。相当于增加了每个人的日常工作量，再加上项目要 盖面他原有的工作方式，人都是有惰性的、习惯给自己定位，这种新增工作和方式改变带来的阻力可想而知。
3 启动实施阶段：确定产品或服务中的问题所在，评估问题，收集和分析数据。把现实状况与理想目标之间的差距数字化，提出改进方法并实施。
4 扩展阶段：随时反馈结果、监控过程，循环反复，使产品和服务在更高层次上日趋完善。
3、4的过程是项目的主体，也就是 DMAIC过程，在后面进一步谈。
5 整合阶段：把目标，关键业务过程，员工参与和审查审核结合起来，采用奖励机制，从节约的费用中留出一个合适的比例奖励参与六西格玛管理的所有人员。
其实，六希格码是一种通用的管理方法，由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。它注重于流程的分析，它不但可应用于产品的质量控制和 改善，也可应用于电子商务和服务的改善， 它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于 ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。目前，美国公司的平均水平已从 十年前的三希格码左右提高到接近五希格码的程度，而日本则已超过了5.5希格码的水平。可以毫不夸张的说，希格码水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力 的有效的指标。
六希格码的实施，就是企业设定的六希格码目标，以一个完整的项目来运作。在这里介绍六希格码，是因为之前介绍的多是偏研发的项目，而六希格码是运营领域的项目管理，而且上来就是一个包含4个子项目的portfolio项目管理，挑战很大。：)
首先，我们讲讲六希格码的基本概念。所谓六希格码，意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。
实质上六希格码方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷)，它是一套管理方法，主要强调消除错误，减少浪费，它建立可测量的 方式，并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案，它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利，它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数 字的缺陷，因为它基于数据的决策方法。
六西格玛管理的基本方法和思路---DMAIC和DMAIC。DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式，代表定义(Define)评估 (Measure) 、分析(Analyze) 、改进(Improve)和控制(Control) 。DMADV依次表示定义，测量，分析，设计，验证。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV 法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。
我牵头的这个六希格码portfolio项目，在两个事业部分别启动2个项目涉及供应链和质量改进的六希格码。启动的背景是这样，公司在软硬件产品 开发一段时间后，发现在公司组织层面暴露了很多管理问题，包括产品生命周期管理模式混乱、不同产品县质量水平参差不齐、供应链管理弱等等。还好，公司认识 到了自身问题，于是在外部推荐下决定采用六希格码理论和方法。
鉴于我在项目和团队管理方面有一些心得，于是任命我为项目的负责人。这真是挑战和压力并存的烫手山芋！一方面，问题是困扰大家多年的，各部门能力参 差不齐，而且跨越北京、上海、深圳等地；另一方面，它不像开发项目中的人力、资源等等是你自己管控的资源容易控制，也就是说项目原来是一个平衡矩阵管理组 织，现在变成一个协调型管理组织。沟通成本会急剧提升。：(
不过，还好，自己一直比较喜欢有一定挑战的工作，同时也是对自己的一种历练。于是，全身心、激情的投入到项目组织过程中。
六希格码项目的开展通常采用如下步骤：
1 确定阶段：设立目标，如使自己的产品和服务在更高层次上日臻完美。
我负责的这4个子项目的目标是提升质量、降低返修率，缩短供货周期、保障供货及时率。
2 准备阶段：成立专门机构，公司决策层高度重视和支持，高层管理人员亲自负责，从公司高层、中层和一线员工中抽调最优秀人员成立专门机构。在资金、人员、技术上给予保证和支持。构想六西格玛推进计划。
公司老总挂帅，我为执行负责人，从相关事业部抽调员工成立项目组。人是项目成败的核心，我非常关心抽调的人是否是该很熟悉该部门工作的优秀员工。通过 努力，我将4个子项目的负责人分别指定为部门总经理或总监，然后请他们指定子项目成员。事实证明，这样做是很明智的，避免了我直接调用可能产生的沟通障 碍。顺便提一句，这里的项目组成员都是要求在保证本职工作不受影响的基础上，确保六希格码项目的顺利开展。相当于增加了每个人的日常工作量，再加上项目要 盖面他原有的工作方式，人都是有惰性的、习惯给自己定位，这种新增工作和方式改变带来的阻力可想而知。
3 启动实施阶段：确定产品或服务中的问题所在，评估问题，收集和分析数据。把现实状况与理想目标之间的差距数字化，提出改进方法并实施。
4 扩展阶段：随时反馈结果、监控过程，循环反复，使产品和服务在更高层次上日趋完善。
3、4的过程是项目的主体，也就是 DMAIC过程，在后面进一步谈。
5 整合阶段：把目标，关键业务过程，员工参与和审查审核结合起来，采用奖励机制，从节约的费用中留出一个合适的比例奖励参与六西格玛管理的所有人员。
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