他山之石可以攻玉！
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[原创] 我的项目管理之路--4、深入理解项目管理之项目组织结构
上一篇 / 下一篇 2008-03-25 09:27:53 / 个人分类：项目管理
二、项目组织结构历程
一个公司的项目组织结构直接影响项目管理的程度。应该说，只要管理得当，哪种项目组织结构都应该能够获得项目的成功。但是，往往项目的成功与否与项目经理的能力和权力直接相关。因此，项目组织结构就产生重要影响。
项目组织结构通常是企业组织自我形成的，没有内因、外因是不会变动。但，无论是哪种原因，项目组织结构上的改动通常是自上而下，即是一种授权的结果。
我依次经历了职能式项目管理、协调型项目管理、弱矩阵项目管理、平衡/强矩阵项目管理等几个模式，有一些感触给大家分享。
1、 职能式项目管理
所谓职能式就是，工作是从一个部门流转到另一个部门来完成，没有明确的项目经理。产品开发计划是在总经理、总工和部门经理之间确定的，各部门开发工作的流 转依靠的是自发动力。在这种情况下，员工的归属感很强，也很有所谓的power----说no，“这事情我说了不算，你找我们经理”。这种模式的问题是， 会逐渐形成部门壁垒，跨部门流转比较慢，项目T/Q/C基本不可控。问题通常会出现在跨部门的情况，产品上市时间遥遥无期。比较典型，我参与的一个项目， 原计划6个月完成，但每个部门延迟1-2月，项目最终1年多才发布，而且问题百出。最终人让参与产品开发的每一个人感到疲倦和对产品的麻木。在这种模式 下，奖金盘子通常比较固定，研发人员的激励基本是部门制度，属于旱涝保收型。其根本原因是无法将产品与市场收益很好的联系起来。也正是这种模式，使得开发 人员更多的听从部门经理的安排，也会因为激励不好不坏而使得大家积极性不能很好的发挥。
2、协调型项目管理
持续一段时间部门项目管理模式后，在市场和客户的压力下，大家认识到项目管理需要一个对产品开发最终目标负责的人，于是有了项目经理。这个时候，其实，各级领导并没有真正认识到项目经理的关键作用。这个项目经理的地位，主要是项目协调员，其身份、作用和地位也可想而知。
此时，项目经理更多是将各部门估算的项目开发计划整合为一份计划，并设置一些阶段点进行宏观控制。在跨部门工作产生冲突、不一致时，项目经理出面提醒、通 知和协调，用一个人的力量来保障跨部门接口问题。可观的说，这种模式比之前的职能式效率要高一些，至少有人对总体目标负责了。但同时，它的缺陷也很明显， 项目经理更多起到提醒督促作用，甚至是配置管理、质量保证的部分结合体。因为人力资源不属于他整体协调，因此项目组成员更多还是听从部门经理的安排，在应 对突发事件或临时变更时，项目经理的作用少的可怜。由于项目经理向总经理负责，项目经理有很多时间是一个传话筒角色。
我们不难想象，在这样的定位下，虽然最多的时候项目管理部有3名项目经理，其中还不乏有PMP专家，但是由于可以控制的点不多，做的几个项目都有不同程度 的延迟、质量也平平，做完项目后便有理智的。但换个角度，这种模式还是有成功的机会的，就是利用个人魅力充分沟通、影响项目组，以及利用总经理的参照权 利。可惜，这对人的要求太高了。
3、 矩阵式项目管理
事情的发展通常是螺旋式上升的。公司在职能式、协调型项目管理的运作过程中，逐步认识到一个有效、可行的项目管理需要一方面规范化产品开发模型（v型、增 量迭代型）、另一方面提升项目经理的权利（使得项目经理有考核项目组成员的权利）。在这种条件下，公司第一次进入矩阵项目管理模式，先后经历了弱矩阵和平 衡矩阵项目管理两个阶段。我们这里的弱矩阵，是指项目经理在项目管理过程中有对项目成员的考核能力，但最终的考核还是放在各自的部门经理处。这样，项目经 理在保证项目TQC方面有了一定能力，项目经理的威信也逐步提升。弱矩阵下，每个项目成员有两个老板，一个是项目经理一个是部门经理，它覆盖了项目和部门 对人力的需求。但在实际操作中，在项目开发过程中，如果职能部门有一些能力提升的临时工作（如，软件平台建设、客户问题解决等），项目成员不敢直接得罪部 门经理，会影响项目的有效工作时间。还有一个问题是，项目开发有进度等方面的压力，通常会忽略能力提升方面的总结、分析工作，影响新项目的有效开展。
认识到了弱矩阵的问题，在公司面临开发一款突破性的产品时，选择了平衡矩阵模式，甚至是有一定的强矩阵模式。也就是说，项目经理负责所有项目成员的考核， 部门经理提供或多或少的辅助考核（部门工作占用更少）。这样项目组成员归属感有了，同时项目经理根据需要设置了良好的项目激励指标，充分释放了大家的生产 力，项目也自然容易成功。
总结起来，矩阵式的优缺点及适用范围如下，大家可以参考：
优点：通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡，避免资源重置。对于关联性强的各类复杂项目可以实施成组管理，系统考虑问题。
缺点：中层管理人员为2个以上主管工作，当有冲突时，会处于两难困境；处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象。
适用范围：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但由不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时
[部分图片没有穿上来可以参考http://www.itpub.net/viewthread.php?tid=946931&extra=&page=2]
btw，纯项目经理管理模式在it行业用的相对少，因为项目资源不能共享会造成不同程度的资源浪费。
总的来说，我一直这样认为：如果项目经理的能力足够，无论哪一种项目组织结构都能保障项目成功；适合的项目组织结构，降低了对项目经理综合素质的要求。
以上是在公司内部对项目管理的理解，下回谈谈外界交流、实践的经验分享。
感谢大家有耐心读了这么久。
一个公司的项目组织结构直接影响项目管理的程度。应该说，只要管理得当，哪种项目组织结构都应该能够获得项目的成功。但是，往往项目的成功与否与项目经理的能力和权力直接相关。因此，项目组织结构就产生重要影响。
项目组织结构通常是企业组织自我形成的，没有内因、外因是不会变动。但，无论是哪种原因，项目组织结构上的改动通常是自上而下，即是一种授权的结果。
我依次经历了职能式项目管理、协调型项目管理、弱矩阵项目管理、平衡/强矩阵项目管理等几个模式，有一些感触给大家分享。
1、 职能式项目管理
所谓职能式就是，工作是从一个部门流转到另一个部门来完成，没有明确的项目经理。产品开发计划是在总经理、总工和部门经理之间确定的，各部门开发工作的流 转依靠的是自发动力。在这种情况下，员工的归属感很强，也很有所谓的power----说no，“这事情我说了不算，你找我们经理”。这种模式的问题是， 会逐渐形成部门壁垒，跨部门流转比较慢，项目T/Q/C基本不可控。问题通常会出现在跨部门的情况，产品上市时间遥遥无期。比较典型，我参与的一个项目， 原计划6个月完成，但每个部门延迟1-2月，项目最终1年多才发布，而且问题百出。最终人让参与产品开发的每一个人感到疲倦和对产品的麻木。在这种模式 下，奖金盘子通常比较固定，研发人员的激励基本是部门制度，属于旱涝保收型。其根本原因是无法将产品与市场收益很好的联系起来。也正是这种模式，使得开发 人员更多的听从部门经理的安排，也会因为激励不好不坏而使得大家积极性不能很好的发挥。
2、协调型项目管理
持续一段时间部门项目管理模式后，在市场和客户的压力下，大家认识到项目管理需要一个对产品开发最终目标负责的人，于是有了项目经理。这个时候，其实，各级领导并没有真正认识到项目经理的关键作用。这个项目经理的地位，主要是项目协调员，其身份、作用和地位也可想而知。
此时，项目经理更多是将各部门估算的项目开发计划整合为一份计划，并设置一些阶段点进行宏观控制。在跨部门工作产生冲突、不一致时，项目经理出面提醒、通 知和协调，用一个人的力量来保障跨部门接口问题。可观的说，这种模式比之前的职能式效率要高一些，至少有人对总体目标负责了。但同时，它的缺陷也很明显， 项目经理更多起到提醒督促作用，甚至是配置管理、质量保证的部分结合体。因为人力资源不属于他整体协调，因此项目组成员更多还是听从部门经理的安排，在应 对突发事件或临时变更时，项目经理的作用少的可怜。由于项目经理向总经理负责，项目经理有很多时间是一个传话筒角色。
我们不难想象，在这样的定位下，虽然最多的时候项目管理部有3名项目经理，其中还不乏有PMP专家，但是由于可以控制的点不多，做的几个项目都有不同程度 的延迟、质量也平平，做完项目后便有理智的。但换个角度，这种模式还是有成功的机会的，就是利用个人魅力充分沟通、影响项目组，以及利用总经理的参照权 利。可惜，这对人的要求太高了。
3、 矩阵式项目管理
事情的发展通常是螺旋式上升的。公司在职能式、协调型项目管理的运作过程中，逐步认识到一个有效、可行的项目管理需要一方面规范化产品开发模型（v型、增 量迭代型）、另一方面提升项目经理的权利（使得项目经理有考核项目组成员的权利）。在这种条件下，公司第一次进入矩阵项目管理模式，先后经历了弱矩阵和平 衡矩阵项目管理两个阶段。我们这里的弱矩阵，是指项目经理在项目管理过程中有对项目成员的考核能力，但最终的考核还是放在各自的部门经理处。这样，项目经 理在保证项目TQC方面有了一定能力，项目经理的威信也逐步提升。弱矩阵下，每个项目成员有两个老板，一个是项目经理一个是部门经理，它覆盖了项目和部门 对人力的需求。但在实际操作中，在项目开发过程中，如果职能部门有一些能力提升的临时工作（如，软件平台建设、客户问题解决等），项目成员不敢直接得罪部 门经理，会影响项目的有效工作时间。还有一个问题是，项目开发有进度等方面的压力，通常会忽略能力提升方面的总结、分析工作，影响新项目的有效开展。
认识到了弱矩阵的问题，在公司面临开发一款突破性的产品时，选择了平衡矩阵模式，甚至是有一定的强矩阵模式。也就是说，项目经理负责所有项目成员的考核， 部门经理提供或多或少的辅助考核（部门工作占用更少）。这样项目组成员归属感有了，同时项目经理根据需要设置了良好的项目激励指标，充分释放了大家的生产 力，项目也自然容易成功。
总结起来，矩阵式的优缺点及适用范围如下，大家可以参考：
优点：通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡，避免资源重置。对于关联性强的各类复杂项目可以实施成组管理，系统考虑问题。
缺点：中层管理人员为2个以上主管工作，当有冲突时，会处于两难困境；处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象。
适用范围：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但由不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时
[部分图片没有穿上来可以参考http://www.itpub.net/viewthread.php?tid=946931&extra=&page=2]
btw，纯项目经理管理模式在it行业用的相对少，因为项目资源不能共享会造成不同程度的资源浪费。
总的来说，我一直这样认为：如果项目经理的能力足够，无论哪一种项目组织结构都能保障项目成功；适合的项目组织结构，降低了对项目经理综合素质的要求。
以上是在公司内部对项目管理的理解，下回谈谈外界交流、实践的经验分享。
感谢大家有耐心读了这么久。
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