俗语云“不想当元帅的兵不是好兵”、“宁为鸡首，不做凤尾”，这种传统的思想已经深深地镌刻在我们每一个人的心中了。走上项目管理乃至管理岗位成了每一个IT人员的梦想，不能说这个想法错误，实乃大环境使然，我们暂且不表。然而如何成就自己的项目管理之路呢，且听我这个菜鸟说上几句。程序员之路本人文科出身，大学就读的是文理兼收的信息管理系，荒废了几年学业之后，到了找工作的时候，靠着学校的光环，无奈选择了一家航空公司的系统管理员；就我个人而言，也许读读文学，研习历史、书法绘画更是我的爱好和特长。系统管

项目过程管理有狭义和广义之分。狭义是指对项目范围和计划确定之后、提交之前，为确保项目成功所作的各项工作。对于通常的项目经理来说，这个过程更多是进度和质量的控制。广义是指对项目从开始到结束所有活动进行的管理，包括范围、进度、成本、质量、人力、风险和采购等领域。不一定是眉毛胡子一把抓，要区分重点，比如大家公认的重点--需求、进度、质量、成本要去管控。但对于一些公司和项目，合同管理、外包管理是重点，那么也要过程监控。那么，要做哪些具体的项目过程控制、投入产出又如何来表征？需要设定数据来验证，从

我参与的一个项目相关数据，语言C/C++，领域电信计划需求阶段 27.75%设计阶段 15.59%编码阶段 16.53%测试阶段 12.31%项目管理 7.63%需求评审 14.68%设计评审 5.14%分享的奖励100$啦:)http://www.itpub.net/thread-946888-1-1.html

项目管理是当下公司现代管理的基础模块，运营流程的重要组成部分，项目管理的成功与否直接影响公司的生存和发展。同时，一方面项目经理是很多同仁成长奋斗的目标，另一方面项目经理又往往是通向部门经理、总经理的必经之路。虽然项目管理在不同业务领域有着特别的专业要求，但项目管理在流程、模式等方面有着更多的共性。有共性的事物，就一定有很多可以分享的经验、最佳实践。大家把它们分享出来可以让新人少走弯路、也可以激发我们深层的思考，更多的是把大家成长的故事告慰我们曾经的付出！http://www.itpub.net/thread

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项目管理板块开展“我的项目管理之路”有奖征文活动！奖品丰厚，都来参与吧！项目管理是当下公司现代管理的基础模块，运营流程的重要组成部分，项目管理的成功与否直接影响公司的生存和发展。同时，一方面项目经理是很多同仁成长奋斗的目标，另一方面项目经理又往往是通向部门经理、总经理的必经之路。虽然项目管理在不同业务领域有着特别的专业要求，但项目管理在流程、模式等方面有着更多的共性。有共性的事物，就一定有很多可以分享的经验、最佳实践。大家把它们分享出来可以让新人少走弯路、也可以激发我们深层的思考，

[项目管理征文]我的项目管理之路--pharos　提纲初稿:D1、行业积累1）技术积累2）业务积累3）组织2、步入项目管理　　　项目管理各阶段理解与实战3、项目管理能力持续提升1）项目的过程改进2）行业学习、协会活动3）CMM认证-- SEPG组长4）PMP认证5）六希格码4、持续提升--通用经理能力1）目标管理2）时间管理3）有效会议4）有效沟通5、寄语项目经理技术向管理的转身--中国特色的技术人员通常会落入技而优则仕的路子，这是现实带给中国技术人员制定的独木桥。如何转身：

项目管理是当下公司现代管理的基础模块，运营流程的重要组成部分，项目管理的成功与否直接影响公司的生存和发展。同时，一方面项目经理是很多同仁成长奋斗的目标，另一方面项目经理又往往是通向部门经理、总经理的必经之路。虽然项目管理在不同业务领域有着特别的专业要求，但项目管理在流程、模式等方面有着更多的共性。有共性的事物，就一定有很多可以分享的经验、最佳实践。大家把它们分享出来可以让新人少走弯路、也可以激发我们深层的思考，更多的是把大家成长的故事告慰我们曾经的付出！1、征文题目：我的项目管理之路

一、活动时间：调查持续二、奖励方案1、有效回帖，每个奖励100$pub币。(奖励pub币活动3.31已经截止)有效标准：简单描述自身项目团队该项的使用情况、计算方法或者最佳实践，50字以上哦！:)例如，项目规模估计方法 ，我选择WBS，描述：公司目前已经完成了近几十个项目，项目的继承性较强，我们依据历史项目的WBS分解组为项目规模的估计方法，偏差相对小。目前，随着新领域的扩展，粗放规模估计已经不能适用，开始采用功能点估计方法。三、调查题目项目团队规模http://www.itpub.net/thread-932162-1-1.html项目规模

我们更多时使用单机project，同时有自开发的项目管理报备软件。project的优缺点就不多说了，甘特图的认识就是从这里开始的。project的基础是wbs分解，大家一定要注意这个误区：上来就定进度计划。先做项目任务分解，依据分解参照现有项目人力物力资源，排定项目进度计划。自开发的项目管理报备软件，更多是用于成本、合同管理。

项目管理方法逐步成熟，我们先后经历了拍脑袋、wbs（为主）、需求点/功能点（最近）。没有估计的项目通常是要延迟的。:rose:[ 本帖最后由 pharos 于 2008-2-29 16:44 编辑 ]

需求阶段的审核很关键，比如是否使用规定的模板？是否每次更改都有正确的修改记录？是否以批准的产品规格说明书作为输入进行需求开发？是否对需求进行了评审，并且评审的问题已得到关闭？评审通过的需求是否得到受控（即被锁定）？需求规格说明书是否得到用户（产品经理）的认可？是否建立《需求跟踪矩阵》？设计完成后是否更新需求跟踪矩阵？测试方案完成后是否更新需求跟踪矩阵？评审通过后的需求文档在变更时是否提交了变更申请，并得到CCB的评估和批准？经过批准的需求变更，是否修改了需求文档、对应的设

我们的项目通常是10-15范围部分是15-20，包括开发和测试，项目QA和配置管理人员没有包含。[ 本帖最后由 pharos 于 2008-2-29 16:45 编辑 ]